障がい者雇用に取り組む・
取り組みたい企業のご担当者向け

平野 氏：2014年の設立当初は、ヤンマーグループ全体の法定雇用率を達成することが目的だったのですが、設立から12年という時間の中でグループ全体と私たちの方向性は大きく変わってきました。法定雇用率の達成は当然のこととして、そのうえで多様な人材が“共生”しながら活躍できる組織・環境を目指していくことが、大きなミッションになっています。

2026年現在、大阪・尼崎・長浜・栗東の4拠点で事業を展開しており、事業内容として一番多いのは、グループ関連施設の清掃を行うクリーニングです。その他に印刷を担うドキュメントサービス、国内外から届く社内便の中継地点であるメールサービス、最近では観光農園の運営などと、少しずつ業務の幅を広げてきました。

平野 氏：ヤンマーグループ全体では、「A SUSTAINABLE FUTURE テクノロジーで、新しい豊かさへ。」をビジョンに掲げています。私たち特例子会社も、自分たちが持つ専門性を活かしてこのビジョンを体現する立場にあると考えています。

こうした役割の変化は、私たちが掲げる任務（私たちの使命）の文言にも現れています。もともとの任務には、「すべての人が支え合い、自立し、共に生き〜」という言葉が並んでいました。

それを2024年に「すべての人が自立し、支え合い、共に活き～」に刷新しました。つまり、「自立」を文言の前に置き、「生き」を「活き」へと改めたのです。支え合うことを前提にするのではなく、まず一人ひとりが自立した上で支え合う。生きるためだけではなく、社会で活躍するために仕事をする。その意識の変化が、この二文字に込められています。

平野 氏：2025年度、グループ各社の社長を大阪事業部の現場にお招きし、見学会と職場体験を実施しました。そこでは私が一方的に経営方針や日々の取り組みをプレゼンテーションするのではなく、当事者である社員自らが前に出てもらい、座談会で日々の業務内容を語ってもらいました。すると、グループ各社の社長からは「こんなにプロ意識を持って、品質にこだわっているのか」と、驚きと好意的な評価をいただくことができたのです。やはり“百聞は一見に如かず”、トップが現場を直接見て、知ることでグループ全体における特例子会社への理解が、少しずつ変わっていくのだと実感しました。

有本 氏：私がワークコンシェルジュグループで大切にしているのは、チャレンジできるステージを用意することです。苦手なことが多い社員もいますが、苦手だからといって諦めるのではなく、積極的にチャレンジすることを推奨しています。

その結果、課題が見つかり、それを改善して解消していく。入社したときにできなかったことができるようになる。こうした成長を実感できると、本人だけでなく一緒に働く私たちも嬉しくなります。だからこそ、その積み重ねを後押しする職場づくりをしたいと考えています。

有本 氏：社員一人ひとりと、月1回の1-on-1の面談を行っています。事業部方針として「面談はあなた（社員）の時間ですよ」と打ち出しておりまして、業務の話に限らず、プライベートの相談ごとでも、話したいことを話してもらっています。そうやって、心理的安全性を確保することを大事にしています。最初は目の前のことで精一杯だった社員が、少しずつ職場の仲間やグループ全体のことを考えられるようになる。そうした成長を感じる瞬間がいくつもあります。

加えて、月1回の全体ミーティングでは、これまであまり共有してこなかったグループの業績に関する数字も見てもらうようにしました。自分たちのグループの状況を知ったほうが、自分たちが頑張った結果が見えるようになり、おのずとモチベーションも変わってくるはずだと考えています。

山口 氏：一人ひとりのスキルを定期的に見ていき、「できること」と「まだできないこと」を可視化しながら、段階的に担当業務を広げていくためにスキルマップを活用しています。新しい仕事に挑戦したいという相談があったときも、「いまの評価がここまで来たから、次に行こう」と、共通の指標を材料にして話せるようになります。

ひとつの業務を1から10まで全部ひとりでできる人もいますが、全員がそうである必要はないと考えています。たとえば10ある工程のうち、1から3まではできる、あるいは7だけならできる、という人もいます。いきなり全部はできないことは当たり前で、その担える範囲を少しずつ増やしていけばいい、と声をかけることを業務の割り振りのなかで意識しています。

私自身が特に意識しているのは、業務をできる限り、わかりやすくし、誰もが取り組みやすい状態にしておくことです。現場では「あの人が言っていた」「私は聞いていない」といった認識のズレはどうしても起きます。そこに時間やエネルギーを掛けすぎるのではなく、手順の整理やチェックポイントの明確化に注力することで、判断の基準を揃えることを大事にしています。

有本 氏：まずは単独で、ひとりで作業ができるようになることが最初の自立です。それができるようになったら、次は2〜3人の小集団でひとつの案件を取りまとめられる人になる。個人からチームへと、役割を段階的に広げていくイメージですね。

一方で体力面の変化にも目を配っています。たとえばクリーニングのように立ち続ける仕事は、年齢とともにしんどくなる社員も出てきます。そのときは、座ってできる仕事へ配置を見直します。一人ひとりが自立し、長く働き続けられるように業務のかたちを設計してきました。

平野 氏：簡単な道のりではありませんが、対話に解決の糸口があると考えています。障がい者雇用とグループ全体の成長を実現するうえで理想的なのは、働く当事者と共生し、一緒に考えて対話していくことです。やはり経営層だけで考えていては、なかなか答えにたどり着きにくいように感じています。現場、そして当事者を巻き込み、共に事業をつくっていく。そのあり方が、私たちのたどり着いた結論です。

平野 氏：私たちヤンマーシンビオシスが、グループ全体の障がい者雇用をリードしていく存在であり続けたいと考えています。私たちがロールモデルを示すことによって、グループ全体がインクルーシブな組織になっていければよいですね。そのためにも雇用人数を年々増やしていきながら、その歩みを着実に進めているところです。企業が働き手を選ぶ時代から、働き手から企業が選ばれる時代へ。その変化のなかで、私たちヤンマーシンビオシスも選ばれ続ける会社でありたいと考えています。

―ありがとうございました！